GESTION ET INTELLIGENCES MULTIPLES

Il y a peu de gestionnaires qui ont le loisir de constituer leur équipe. Habituellement, le gestionnaire en hérite avec le poste que l’organisation lui confie. Faut-il croire que la chose serait différente s’il avait pu choisir son personnel? En fait, cela dépend de son expérience, de sa connaissance des mandats et des clients, des orientations qu’il souhaite donner. Plus cela sera précis, plus il est probable qu’il puisse former une équipe adéquate. Comme il est rare qu’une telle chose arrive, il vaut mieux s’attarder à la situation d’un gestionnaire qui se voit confier une équipe déjà formée.

D’entrée de jeu, il importe de se référer au cadre de l’intelligence organisationnelle et dans son travail d’appropriation des mandats de s’y référer pour identifier les besoins. Dans une seconde étape, lors de la rencontre des membres de l’équipe, il s’intéresse aux forces des personnes qu’il rencontre. Une entrevue structurée au cours de laquelle il y a un échange sur la formation, l’expérience de travail, les intérêts, les ambitions, etc. devrait lui permettre de nommer les principales forces de chacun. S’il y a des chefs d’équipe, il y a tout intérêt à se servir d’eux pour valider les perceptions. Il pourrait être intéressant de noter les indices des dominantes de chacun des employés. À priori, assumons que chez un adulte trois intelligences dominent d’une manière plus particulière. Il peut y en avoir plus. De ces trois, il y en a l’une des deux intelligences personnelles et deux autres (dont l’autre intelligence personnelle). Ces trois capacités marquent le quotidien et déterminent une occupation.

Les intelligences multiples constituent un atout précieux pour un gestionnaire. En effet, lorsqu’un gestionnaire situe les intelligentes dominantes d’une personne, il vient de se donner les moyens de reconnaître, de comprendre, d’accompagner et d’appuyer cette personne. Le tableau qui suit présente les modes d'interventions usuels propres à chaque intelligence. Pour faire son choix, le gestionnaire s'appuie sur les dominantes observées chez l'employé.

MODES D’INTERVENTIONS SPÉCIFIQUES À CHAQUE IM
(à partir des dominantes de la personne, choisir un ou plusieurs modes)

Intrapersonnel

Reconnaître publiquement, rencontre individuelle, être attentif à ses émotions, encouragement
Interpersonnel
Canaliser l’énergie vers des actes utiles au groupe, responsabilité du comité social, écoute active, inscrire son action dans des projets engageants
Linguistique
Écoute active, reformulation, consignes écrites, objectif qualitatif,
Logico-mathématique
Formulation de procédures détaillées, respect des normes, rappel des consensus d’équipe et des plans de travail, objectif quantitatif
Kinesthésique
Lui parler du comment avant du pourquoi, canaliser son énergie, rappel des règles et des bonnes pratiques
Visuo-spatiale
Utiliser la créativité, prendre le temps de comprendre, aider à la planification par une segmentation
Musicale
S’appuyer sur cette personne pour le climat du groupe, s’assurer de la « résonnance » des consignes, utiliser le ton approprié
Naturaliste
Expliquer et contextualiser les décisions, s’appuyer sur le besoin d’ordre

En fait, chaque personne interprète son environnement à la lumière de ces intelligences dominantes. C’est un peu comme si elle portait des verres teintés. Le tableau suivant présente quelques pistes de réflexion et un petit guide pour les gestionnaires quant à certaines caractéristiques générales des personnes et des problématiques pouvant en découler.


Caractéristiques
Problèmes potentiels
Intrapersonnel
Personnalité effacée, travaille bien seule, atteint ses objectifs, exigeante envers elle-même, émotive, s’affirme peu, sensible, respecte l’autorité
Manque de reconnaissance, absorbe les émotions du groupe, isolement comme solution, n’exprime pas ses besoins, confiance et estime de soi faible
Interpersonnel
Personnalité ouverte, aime travailler en équipe, à l’aise avec le service à la clientèle, sociable, participe à la vie sociale de l’équipe
Prend trop de place, préfère socialiser, égo assez fort, affirme un savoir qu’il ne maîtrise pas nécessairement
Linguistique
Sensible aux mots et à leur signification, aime écrire et/ou parler, recherche le sens des messages, aime le qualitatif
Discute le sens, joue sur les mots, besoin de clarté dans la communication, préfère en faire moins, mais mieux, revendicateur
Logico-mathématique
Apprécie les procédures, les règles, recherche la logique, sensible à l’équité et à la justice, aime l’aspect quantitatif, la séquence
Applique à la lettre les règles, les normes et les conventions, besoin d’intégrer la séquence et la logique des choses
Kinesthésique
Besoin de s’engager physiquement dans son travail, énergique, impulsif
Toujours en mouvement, ne réfléchis pas toujours avant d’agir, ne respecte pas toujours les règles de santé et sécurité
Musicale
Recherche l’harmonie, sensible aux sons et aux bruits de même qu’aux tons de la voix, apprécie le rythme
Fuis la mésentente, les discussions, sensibles au rythme des choses, au stress, sensible aux émotions des situations
Visuo-spatiale
La simultanéité, la beauté, l’esthétique, la présentation, l’espace et son organisation
Besoin d’esthétique trop grand, incapable d’exprimer sa pensée clairement à l’aide de mots, désordre apparent, voit le tout, difficulté de planifier
Naturaliste
Chaque chose à sa place, l’ordre, l’environnement, l’organisation, la clarté,
réagit au désordre organisationnel, désabusé, perte de confiance


Une équipe de travail c’est un microcosme de la société. Elle a ses déviants, ses émotifs, ses ambitieux, ses paresseux, ses compétents, ses souffre-douleurs, etc… Reconnaître le rôle symbolique de chaque membre d’une équipe est une étape importante. Un employé de soutien, par son rôle, son ancienneté, ses compétences, ses fonctions syndicales ou autres, peut avoir au sein de l’équipe un statut plus important que les professionnels. Les conflits interpersonnels, les insatisfactions sont aussi à nommer. Ici encore, l’intervention s’inscrit dans la durée. Les humains ne changent pas fondamentalement, ils s’adaptent aux situations. Un signal de la part du gestionnaire peut induire cette adaptation qui se fera progressivement.

Ce qui précède convient pour des employés n'entrant pas dans le groupe des "personnalités difficiles". Ces derniers se caractérisent par des attitudes ou des comportements qui sont dysfonctionnels. Un diagnostic pourrait faire apparaître des troubles de personnalités dont il faudrait tenir compte dans l'action.