INTELLIGENCES MULTIPLES ET DOTATION

Les entrevues classiques sont devenues des leurres. Les candidats s’y préparent soigneusement, étudient l’organisation, préparent des réponses à des questions traditionnelles d’entrevues. Le meilleur candidat est celui qui fait la meilleure prestation, qui sait le mieux se vendre. Est-il le plus compétent pour autant? De plus en plus, les organisations ont recours aux entrevues comportementales qui tentent de cerner les différents traits de personnalité des candidats. Ces entrevues constituent un premier pas important, mais est-ce suffisant? Pour certains postes, particulièrement ceux de gestion, les organisations ont recours à des services spécifiques qui évaluent la personne. Ces tests de types psychométriques sont standardisés au regard d’une norme de comportements attendus. Différents tests, simulations et entrevues permettent de cerner la personne selon des paramètres prédéfinis. Intéressantes, ces activités ont la force de leur faiblesse. En se basant sur une norme moyenne, ces tests tendent à méjuger des réponses atypiques, mais intéressantes. Dans ce contexte, certains candidats proposant des réponses valides, mais non répertoriées sont mal jugés. Rien n’est parfait.

Une autre réalité est aussi à mettre en évidence. Il arrive fréquemment que les organisations vivent de la « cécité de proximité ». En fait, elles évaluent mal ou négativement les personnes présentes au sein de l’organisation. L’accent est mis sur les faiblesses des personnes et non sur leurs qualités. Dans son ouvrage portant sur l’Intuition, Malcolm Gladwell traite du recrutement dans les orchestres symphoniques et des préjugés qui marquent ce milieu. Cela est tellement répandu que les entrevues se font maintenant à l’aveugle, c’est-à-dire que les jurys entendent les musiciens, mais ne les voit pas. Tout est fait pour préserver l’anonymat des candidats jusqu’au dévoilement des résultats. Cette façon de faire a eu pour effet de donner accès aux orchestres symphoniques à de nombreuses femmes. Bien évidemment, cela prive les membres du comité de sélection d’observations relatives aux attitudes et au non verbal de la personne.

Un autre élément influe sur la sélection, c'est la perception que les membres du jury auront du physique de la personne. Plusieurs recherches mettent en évidence le fait que la "beauté" à la fois par l'effet de séduction, mais aussi par les associations inconscientes qui sont faites (beauté intérieure, bonheur, intelligence, bien-être, coopération, honnêteté), donne un avantage. À compétence égale, les personnes grandes et de belle apparence ont plus de probabilité d'être embauchées qu'une autre qui serait moins avantagée.

L'une des manières de contrer ces biais consiste, à l’intérieur du processus de dotation, de se référer au cadre de référence que sont les intelligences multiples à différentes étapes. Par exemple, lors de la définition du poste ou de la fonction de travail, il serait possible de s’inspirer du tableau suivant qui précise des compétences de base communes à tous les postes. Évidemment, chaque fonction exploite avec plus ou moins d’amplitude ces compétences. Les manifestations servent à la fois à la définition, mais aussi à la préparation de la grille d’entrevue qui cherchera à repérer chez la personne des illustrations du comportement recherché chez la personne.

Intelligences
Compétences utiles au travail

Manifestations
Intrapersonnel
Démontrer des attitudes positives, être responsable et souple
Avoir le sens de l’initiative
Avoir le sens des priorités
Être apte à évaluer ses actions
Être bien dans sa peau
Faire preuve d‘autonomie au travail
Faire preuve de morale et d’éthique
Maintenir un équilibre de vie
Manifester le sens des responsabilités
Planifier et gérer son temps

Interpersonnel
Travailler en équipe avec les collègues
Contribuer à l’équipe
Faire preuve de coopération
Respecter les autres

Linguistique
Communiquer oralement ou par écrit, manifester sa compréhension de l’information
Écouter et poser des questions pour comprendre
Écrire et parler pour être compris
Lire et comprendre l’information

Logico-mathématiques
Utiliser les chiffres et résoudre des problèmes
Déterminer la source d’un problème à l’aide d’une démarche appropriée
Faire des estimations et des calculs
Mesurer et calculer à l’aide d’outils
Rechercher et évaluer des solutions
Utiliser des technologies

Kinesthésique
Travailler en sécurité tout en protégeant sa santé
Adopter des attitudes sécuritaires pour soi et les autres
Entretenir les instruments de travail
Évaluer et gérer le risque
Mettre en pratique les pratiques et procédures d’un travail sécuritaire
Utiliser les outils appropriés à une tâche

Musicale
Contribuer à assurer l’harmonie au travail
Contribuer au bien-être de la communauté
Participer à la gestion des conflits
Reconnaître et respecter la différence

Visuo-spatiale
Manifester des capacités d’observation, de création et de compréhension de l’univers visuel
Comprendre et lire un schéma ou un plan
Être créatif et novateur dans la recherche de solution
Interpréter des pictogrammes et des symboles
Manifester son sens de l’observation
Se repérer et s’orienter dans un environnement de travail

Naturaliste
Gérer l’information
Classer et ranger les instruments de travail
Exploiter l’information en utilisant ses connaissances
Repérer, recueillir et organiser l’information


Aussi bien dans le CV que lors de l’entrevue, il faut faire émerger un profil des intelligences de la personne. Chaque poste se situe au carrefour de trois intelligences.

L’une des intelligences personnelles (intrapersonnelle ou interpersonnelle) marque la fonction de travail. Du travail en solitaire au travail en équipe, tout un horizon s’ouvre selon l’intensité du rapport avec les autres. Par la suite, l’une des intelligences se rapportant aux savoirs domine. Elle peut avoir un lien avec la tâche, la formation requise ou des méthodes. La troisième intelligence vient colorer le tout. Il peut s’agir d’une intelligence personnelle ou d’une intelligence se rapportant à un domaine du savoir. Illustrons la chose.

Il est possible de déterminer le profil d’intelligences multiples d’un emploi en répondant à trois questions :
- L’emploi exige-t-il un rapport étroit avec les autres (par exemple le service à la clientèle) à travailler en équipe ou une capacité à se concentrer sur une tâche, à se fixer des objectifs et les atteindre?
- L’emploi correspond à quel domaine du savoir d’une manière prépondérante (les intelligences intrapersonnelle et interpersonnelle peuvent être prises en considération dans certains cas, par exemple un travailleur social ou un enseignant)?
- Considérant la fonction de travail, que doit faire la personne, qu’est-ce qui caractérise son action?

La réponse à la première question est révélée dans le profil d’emploi de la personne, dans ses engagements personnels. La seconde réponse correspond à la formation de base acquise. La dernière est plus difficile à repérer. Une spécialité, des activités de loisirs, une autre formation amorcée, mais incomplète, des intérêts manifestés sont autant d’indices à rechercher et à accumuler.